（一）课题目录
1.      正确认识KPI指标....................................3-22
2.      企业组织形态演化与指标焦点............23-37
3.      KPI指标开发实践指引..........................38-76
4.      流程&能力维度的KPI指标及解释...77-115
5.      KPI与企业绩效管理实践框架.........116-166
 
（二）内容介绍                                                
为了解决雇员品格定级方法所存在的缺陷，德鲁克在1955年提出通过目标管理进一步完善评价系统。自上世纪90年代起，现代绩效管理在企业、政府机构和其他组织中蓬勃兴起，从早期以解决员工与用工机构之间的雇佣关系问题，逐步发展演化到以综合价值管理为主题。现代企业管理发展的另外一条主线，是从褒扬主观判断的艺术阶段最终走向以数据感知和数据分析为基础的科学殿堂。
指标数据是企业进行科学管理的基石，KPI—Key Performance Indicator作为指标数据的代表性方法，在企业、政府部门和其他机构中被广泛使用，乃至于成为管理语言中的一个重要语素。笔者认为，从西方引入的管理语汇中，将KPI翻译成“关键绩效指标”，以及将“Employee Engagement“翻译成“员工敬业度”，传播最为广泛同时存在的偏误也十分明显。对于KPI，比较准确的翻译应当是“关键工况指标”、“关键性能指标”，或者是“关键表现指标”。例如我们可以说一枚CPU的Key Performance Indicators，指的是该CPU的重要工况和性能；另一个后果是管理语汇中的KRI—Key Result Indicator，即便是翻译成“关键结果指标”，也很难与“关键绩效指标”进行实质性区分。实际上在大多数西方管理语境中，KPI是指可以识别和关联到具体行动主体的流程或活动的效率和效能状态的数字化表述，当前和未来导向而不是过去导向。
国内许多企业的实践中，KPI指标方法从锚定于以客户为中心的价值链流程，蜕变为进行员工和组织单元绩效考核的工具，出现了许多以二者为评价对象的“KPI宝典”。最为常见情况就是将战略目标通过分解形成组织单元和员工个人的KPI指标，而对于以客户为中心的价值链流程，因为计量难度和知识体系局限被有意或无意遗漏，形成绩效管理中所谓的“哑铃症状”，即一端是员工和组织单元的KPI指标，另一端是战略绩效预期，本应由价值链流程衔接的中间部分，被绩效管理部门的指标分解流程所取代。 实际运用中的另外一个问题是何谓“关键”，因为缺少科学的分析工具提供底层支撑，通常取决于管理者的经验和主观判断。
有鉴于此，岸合咨询运用长期积累的企业管理实践经验，借鉴约束理论（TOC）的思想和方法，通过分析国内外KPI应用典型案例，结合企业管理的具体场景、内容和使能技术的演化，对于如何开发真正有效的企业计量指标，并将它们有效运用战略实施和管理改善，建立了独创性的具体指引和应用框架。
 
（三）部分核心模型、框架和内容展示
1. 绩效指标的“哑铃症状”


2. 企业计量指标的洋葱结构图


3. KRI与KPI关系结构图


4. 组织形态与绩效管理特点
 

5. KPI指标开发决策框架

 
（四）关联课题
1. 企业战略执行力实践框架
2. 数字化时代企业战略管理实践指南
3. 平衡计分卡实践指南